隨著市場的不斷發(fā)展，企業(yè)越來越感受到來自各方面的競爭壓力，銷售渠道已經(jīng)成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，獲得長遠發(fā)展的重要基礎(chǔ)。不少貧困地區(qū)曾號召“要想富，先修路”，這句話形象地說明了渠道對企業(yè)的重要性。沒有銷售渠道企業(yè)可能頃刻間破產(chǎn)倒閉，把銷售命脈寄托于隨機客戶是很危險的，無論是經(jīng)營國內(nèi)還是國外的市場，如果不修筑自己的“路”，企業(yè)注定沒有未來。
很多企業(yè)嘆息有好的資源,產(chǎn)品做得也比別人好，但銷售卻沒人家好。潮州所有陶瓷衛(wèi)浴企業(yè)坐擁最好的“飛天燕”白泥，潮州卻沒有幾個公司的銷售超越佛山的樂華、鷹衛(wèi)浴;佛山陶瓷企業(yè)同樣擁有“佛山陶瓷”一塊金子招牌，卻幾乎沒有企業(yè)能把瓷磚賣得過諾貝爾、馬可波羅。從品牌角度分析，處于瓷都潮州的企業(yè)和處于佛山的陶瓷企業(yè)更具有優(yōu)勢，但因為其在渠道等方面的缺點，導致不能成為行業(yè)的領(lǐng)導品牌。
國內(nèi)陶瓷衛(wèi)浴行業(yè)領(lǐng)導企業(yè)往往不僅僅是品牌運作高手，而且都是渠道運作的高手，無論是馬可波羅的省級總經(jīng)銷還是諾貝爾的直營分公司，其實都是值得陶瓷衛(wèi)浴企業(yè)研究、借鑒。在衛(wèi)浴行業(yè)，無論是樂華系提倡的渠道扁平化，還是九牧的總代理模式，都是各個企業(yè)根據(jù)自身的產(chǎn)品特性及運營特點而采取的針對性的渠道模式。在具體的操作中，優(yōu)秀的企業(yè)會根據(jù)具體區(qū)域、具體的經(jīng)銷商、公司發(fā)展的不同階段，對特定市場會采取靈活的渠道模式。例如，箭牌衛(wèi)浴在2006年前有不少省級市場采取了總代理模式，而后來逐漸渠道扁平，但近兩年來，區(qū)域總代理，甚至跨區(qū)域代理的現(xiàn)象也很常見。
從某種程度來說,“渠道為王”不但是有道理，而且簡直就是真理,不僅僅是在衛(wèi)浴行業(yè)，即使是全球品牌價值最高的可口可樂，其在渠道的投入簡直可以用不計成本來形容，可口可樂的產(chǎn)品充斥在城鄉(xiāng)的每一個角落。
本文重點講述渠道建設(shè)的三個重要原則。
第一， 為什么要掌控渠道。
選擇大于努力，當犯了方向性的錯誤后，企業(yè)可能將投入數(shù)倍的代價來挽回損失。最近經(jīng)常聽到有企業(yè)說，以前在國內(nèi)做得不錯，但后來去做外貿(mào)了，結(jié)果國內(nèi)經(jīng)銷商都不做了，渠道也死掉了?，F(xiàn)在外貿(mào)不好做了，想做國內(nèi)發(fā)現(xiàn)情況和以前大不一樣了。而原本弱小的對手，這幾年在國內(nèi)竟然做得成了大公司了。其實分析起來，國內(nèi)企業(yè)做外銷的方式存在三大軟肋：
1、缺乏對渠道的控制力：沒有控制力必然受置對方。于人，必然失去定價權(quán)，必然依賴于給你下定單的人，而不是實際消費者。
2、缺少與消費者的有效直接接觸：對一般性商品而言，缺乏與消費者的接觸意味著定價權(quán)的喪失，必然淪為純粹的加工車間，利潤稀薄，即使龐大但發(fā)展的后勁不足。來自美國學者的調(diào)查顯示，“每銷售一臺iPhone，臺灣僅能分到0.5%的利潤，iPad為2%，美國卻能分到58.5%和30%的利潤。”
3、沒有品牌專署權(quán)：市場的競爭最終是對消費者的競爭，而消費者對商品的選擇是建立在終端產(chǎn)品的品牌認知上，而不是對產(chǎn)品制造企業(yè)的認知。沒有專署品牌，企業(yè)只能專心地做生產(chǎn)商，生存的命脈只能交給擁有渠道的品牌運營商，除非能做到壟斷性的經(jīng)營。
通過以上三個問題的分析，我們很容易理解，建立和掌控渠道擁有三大好處：銷售通路控制能力、與最終消費者的有效接觸、品牌專署。對企業(yè)而言，獲得并掌握渠道資源，就意味著掌握了產(chǎn)品銷售的通路，意味企業(yè)有了一定的定價權(quán)，和相對穩(wěn)固的消費群體。
第二，渠道的開發(fā)原則。
渠道開發(fā)必須從產(chǎn)品的優(yōu)勢切入，再有思想的品牌也是有產(chǎn)品來做支撐。再有思想的瓷磚還是瓷磚，再品味的馬桶也還是馬桶，所以，開發(fā)針對市場稀缺性的產(chǎn)品是切入市場的第一步，同時也是后續(xù)品牌發(fā)展的基礎(chǔ)。產(chǎn)品線的優(yōu)化設(shè)置是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)保證。沒有任何一個品牌能擺脫產(chǎn)品的支撐而單純依靠營銷的手段而保持長久的競爭力。
價格是另外一個考慮的要點，價格太低則企業(yè)贏利能力差，企業(yè)主動權(quán)少，缺乏后勁。而價格高，則可能限制銷量的上升。必須制定合理的價格政策，而且價格政策還是制訂渠道建設(shè)成本和投入方式的重要依據(jù)。
渠道開發(fā)并非是找到經(jīng)銷商那么簡單，還必須要配合和監(jiān)督經(jīng)銷商進入銷售的細分通路，諸如區(qū)域分銷、直營網(wǎng)點、隱性渠道等。企業(yè)務(wù)必了解各個細分渠道的運作特性，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的特性，對細分通路做出針對性的拓展策略和進入方案。對于各種銷售終端的展示方式，銷售要點，推廣促銷也必須要有足夠的重視，并且協(xié)助經(jīng)銷商做出針對性的運營策略。
第三，渠道維護的重點。
上游與下游存在合作的前提是有共同的利益，但兩者作為獨立的企業(yè)，也有利益的沖突和矛盾，所以渠道在以后要考慮的就是維護問題。再好的汽車也不能開一輩子不出問題，寶馬、奔馳也必須要適時去保養(yǎng)，夫妻也要經(jīng)常維系彼此的情感。認為找到經(jīng)銷商就萬事大吉的幼稚分子大有人在，所以還是有必要提一下渠道維護的重要性和主要方法。否則，即使招了不少經(jīng)銷商進來，最終也可能是流失怠盡。
1、渠道的推動和拉動：作為經(jīng)銷商進了貨必須要銷售給消費者才能賺取利潤，否則只能守著一堆貨。渠道的推動是指上游對經(jīng)銷商的“激勵或者壓力”，比如說是優(yōu)惠支持，人員扶持，做庫存等;而渠道的拉動則是指上游可以采取廣告宣傳吸引消費者購買，幫助經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品。推拉結(jié)合，是渠道維護的第一原則。
2、建立樣板市場和根據(jù)地市場：很少見到哪家企業(yè)能作到全國均衡發(fā)展，而更多的是區(qū)域強勢品牌。建立樣板是為了讓落后地區(qū)有信心，有方向，而建立根據(jù)地市場是為企業(yè)建立實力積累培養(yǎng)的基礎(chǔ)，為企業(yè)贏利和后續(xù)發(fā)展做保障。
3、渠道的優(yōu)化：對企業(yè)而言利益是必須要考慮的，對于質(zhì)量不高的經(jīng)銷商和其他渠道成員則作出選擇，要么扶持、優(yōu)化，要么淘汰。反之，經(jīng)銷商在面臨上游合作品牌運作乏力，也會對上游作出對應(yīng)的策略。
4、物流與財務(wù)管理：陶瓷衛(wèi)浴產(chǎn)品能否建立合理高效的物流體系，事關(guān)企業(yè)的發(fā)展命運。物流覆蓋不到，自然沒有銷售，物流效率太低，則銷售和經(jīng)營成本增加，贏利能力降低，自然競爭力下降。
財務(wù)管理對任何企業(yè)而言都至關(guān)重要，貨走的再多、再高效，卻總是不到錢或者少收錢，賒銷是企業(yè)經(jīng)營之大敵，近幾年打款發(fā)貨已經(jīng)成為行業(yè)規(guī)矩，企業(yè)千萬不可為求快速打開局面而放棄這一原則。
以上重點講述了渠道建設(shè)的基本階段和每個階段所有注意的重點事項。渠道建設(shè)是企業(yè)營銷和管理中的基本環(huán)節(jié)，是非常重要而且不可缺少的。中間有很多技巧，但也有很多科學性的原則是不可動搖的。以上只是簡單地講述了一些基本原則，是新品牌在做渠道拓展時思考的重點，也是企業(yè)在做渠道策略優(yōu)化、提升時可參照的基本方向。
